Der Kult um die Unternehmenskultur
Von Prof. Dr. Hermann Simon und Dr. Andrea Maessen
Die Unternehmenskultur ist ein vielzitierter – und viel strapazierter - Begriff, der immer wieder für die Begründung von Erfolg und Misserfolg von Unternehmen herangezogen wird. Was aber macht eine “erfolgreiche” Unternehmenskultur aus? Und: Welche Bedeutung hat die Unternehmenskultur in Zeiten der Krise?
Der “Kult” um die Kultur
Die Unternehmenskultur stellt eine Art Mythos dar, um den sich Legenden ranken und der sich schwer greifen lässt. Sie zeigt sich für den Besucher eines Unternehmens bereits bei der ersten Begegnung mit den Mitarbeitern am Telefon sowie in der Gestaltung des Empfangsbereichs. Für die Mitarbeiter manifestiert sich Kultur in “weichen” Phänomenen wie der Bürogestaltung, der Kleidung oder der Form, in der im Unternehmen horizontal und vertikal kommuniziert wird. Das mag bei voreiliger Betrachtung zutreffend sein. Der wahre Kern der Unternehmenskultur liegt tiefer. Werden Mitarbeiter allerdings zu der Kultur ihres Unternehmens befragt, sind sie in der Regel nicht in der Lage, diese näher zu spezifizieren oder gar prägnant zu beschreiben. Sie fühlen sich einfach wohl im Unternehmen, oder sie fühlen sich nicht wohl. Was also ist Unternehmenskultur?
Die Unternehmenskultur ist und bleibt ein komplexes Konstrukt. Sie besteht aus einem von den Mitarbeitern anerkannten Werte- und Normensystem. In der Regel ist sie historisch gewachsen und tief im Unternehmen verankert. Jeder Versuch, Unternehmenskultur in einer klaren Erfolgsformel zusammenfassen zu wollen, ist deshalb zum Scheitern verurteilt. Zu viele Einflussfaktoren und Wirkungszusammenhänge sind im Spiel. Entsprechend schwierig ist es, eine eindeutige Kausalität von Unternehmenserfolg und Unternehmenskultur herzustellen.
Der “Kult” um die Unternehmenskultur erwächst aus der Zeit Ende der 80er Jahre, als Fragen der Unternehmenskultur die Diskussion um erfolgreiche Managementpraktiken dominierten.
Die Unternehmenskultur stand dabei bei (zu) vielen Unternehmen im Mittelpunkt strategischer Unternehmensentscheidungen. Wichtig war, dass die Mitarbeiter sich “wohlfühlten”. Richtig wäre es gewesen, darauf zu achten, dass Unternehmen nur in den Geschäften erfolgreich sein werden, in denen Management und Mitarbeiter hohe Kompetenzen besitzen, in denen sie tätig sein wollen, mit denen sie sich identifizieren. Eine einseitige Betrachtung und Überbetonung kultureller Aspekte erwies sich als unzulänglich wie folgende Untersuchungsergebnisse bestätigen.
Erfolgsmuster mittelständischer “Star-Unternehmen”
In Untersuchungen von Erfolgsmustern ausgewählter, außergewöhnlich erfolgreicher Unternehmen im deutschen Mittelstand, den sogen. Hidden Champions, hat sich folgendes Ergebnis herauskristallisiert:
Den Kern des Erfolgsmusters dieser “Star-Unternehmen” bildet eine starke Unternehmensführung mit sehr ambitiösen, strategischen Zielsetzungen. Diese Unternehmen werden von starken Persönlichkeiten geführt, deren Führungsstil bestimmt, ja eher “autoritär” in den Grundwerten ist, allerdings ausreichend Spielraum im Detail gewährt. Die Kontinuität der Führung ist außergewöhnlich hoch. Die Führung basiert auf klar formulierten und sehr herausfordernden Zielen. Diese sind nicht weniger bescheiden als beispielsweise Marktführer zu sein, der qualitativ beste Anbieter zu sein oder die technologische Führerschaft zu erringen. Diese Ziele sind eindeutig formuliert und von jedem Mitarbeiter verinnerlicht. Ausgangspunkt der Erfolgsstory dieser Unternehmen ist damit ganz deutlich eine klare strategische Zielsetzung.
Aus dieser strategischen Zielsetzung erwachsen Kulturelemente, die sich auf die internen Kompetenzen der Unternehmen beziehen. Zu ihnen zählen ein ausgeprägtes Vertrauen auf die eigenen Stärken, dem ein “Verzetteln” in strategischen Allianzen und Partnerschaften entgegensteht, eine hohe Motivation der Mitarbeiter, die aus den herausfordernden Zielformulierungen resultiert, sowie die kontinuierliche Innovation. Erfolgreiche Unternehmen werden von einem Geist ständiger Verbesserung getrieben. Diese “weichen” Phänomene sind in den Unternehmen stark verankert. Sie liefern ihnen die innere Kraft, die gesetzten Ziele zu erreichen. Die Kulturelemente dienen als “Katalysatoren”, als Verstärker oder sogar als “Diener” der Unternehmensstrategie. Als Konsequenz transformieren sich diese Kulturelemente in äußere Stärken im Markt. Die Stärke basiert ferner auf gleichfalls die Unternehmenskultur prägenden Merkmalen wie einem engen Marktfokus, d.h. Konzentration statt Diversifikation, einer ausgeprägten Kundennähe, klaren Wettbewerbsvorteilen sowie einer globalen Orientierung. Diese Merkmale sind Voraussetzung für ein erfolgreiches Agieren am Markt.
Wir erkennen, dass der Erfolg der untersuchten mittelständischen “Star” Unternehmen seinen Ursprung in einer starken Führung auf Basis ambitiöser Ziele hat. Dieser Ursprung ist eng verzahnt mit spezifischen Kulturelementen, die den Erfolg der Unternehmen erst möglich machen. Ein “kulturbewusstes” Management berücksichtigt dies, ordnet die Ziele aber nicht der Kultur unter, sondern fordert die Kultur an dem Zielerreichungsgrad immer wieder heraus.
Unternehmenskultur in Zeiten der Krise
Was geschieht jedoch in Zeiten der Krise? In Zeiten, in denen Rekorde bei Unternehmenszusammenbrüchen zu verzeichnen sind, in denen sich Aktienkurse auf dem Tiefstand befinden, in denen das Management weltweit einen Vertrauensverlust erfährt?
Gewöhnlich treten in diesen Situationen die stärksten Veränderungen in Unternehmen zu Tage. Der Umgangston wir bestimmter, die Aussprachen direkter. Die Pluralität der Zielvielfalt weicht einer streng definierten Priorität der Ziele: Trends abfangen, konsolidieren, reorganisieren! Produkte, Kunden, Regionen und Mitarbeiter werden streng selektiert. Maßnahmen, die bereits kurzfristig Veränderung und Verbesserung bewirken, erhalten den Vorrang vor anderen. Alles gerät auf den Prüfstand. Es werden Fragen gestellt: Sind wir richtig aufgestellt? Stimmt die Strategie? Haben wir die richtigen Lieferanten, Kunden und Mitarbeiter?
Um diesen Veränderungen erfolgreich begegnen zu können, könnte es als naheliegend betrachtet werden, einen Wechsel der gültigen Wertemuster und der sie tragenden Personen als notwendig anzusehen. Dies ist jedoch in der Regel nicht der Fall. Eine Unternehmenskultur ist nicht beliebig auswechselbar und nur sehr schwierig änderbar. Es gibt Hunderte von Firmen, die mit solchen Versuchen gescheiterten sind. Wichtig ist es, in Zeiten der Krise zu wissen, was erfolgreich macht. Dieses Wissen bestimmt die Ziele, die mit aller Willenstärke und Konsequenz durch die Unternehmensführung vorzugeben und zu verfolgen sind. Die Kultur wird zum “Diener” der Strategie. Die wesentlichen Grundmuster der Kultur ändern sich jedoch nicht. Der Kontinuität in den grundlegenden Wertemustern kommt daher eine stabilisierende Funktion zu, die nicht unterschätzt werden darf.
Fazit
Die Unternehmenskultur ist ein schwer zu greifendes Konstrukt, das zwar eine Vielzahl “weicher” Phänomene umschließt. Der Erfolg eines Unternehmens wird allerdings im Kern von klaren, ambitiösen Unternehmenszielformulierungen und einer (willens)starken Führung determiniert. Elemente der Unternehmenskultur unterstützen den Strategie-Prozess. Ein “kulturbewusstes” Management lässt niemals die gesetzten Ziele aus dem Auge. In Zeiten der Krise wird die Kultur zum “Diener” der Strategie, sichert aber durch Kontinuität die Stabilität des Geschäftes. Der Kult um die Unternehmenskultur wird entmystifiziert und zu einem stabilisierenden Element des Managements.
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